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2026年上半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師《案例分析》真題及答案解析（第1批次）
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2026年上半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師第1批次《案例分析》考試在5月23日14.30-18.30進(jìn)行，目前真題已更新完畢，具體如下：
估分地址：http://m.iosrock.com/exam/ExamMAM_new.aspx?t1=2&sid=14491506&ran=644262
項(xiàng)目執(zhí)行到第7個月末時，項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了績效評估，相關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示：
【問題1】(6分)
請分別計算活動6的兩種備選方案的預(yù)期貨幣價值EMV,并給出決策建議。
【問題2】(10分)
假設(shè)活動成本按照時間均勻分布，請計算項(xiàng)目在第7個月末時的PV和EV值，并通過計算判斷目前成本和進(jìn)度的績效情況(所有計算保留兩位小數(shù))。
【問題3】(4分)
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)評估認(rèn)定當(dāng)前偏差將一直持續(xù)到項(xiàng)目結(jié)束，請計算項(xiàng)目的完工尚需估算和完工估算(所有計算保留兩位小數(shù))。
2、某公司承接大型信息系統(tǒng)運(yùn)維項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理李明帶領(lǐng)從不同部門抽調(diào)的15人組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（含5名開發(fā)、3名測試、2名設(shè)計、3名運(yùn)維及2名管理人員）。李明認(rèn)為所有人集中辦公，溝通交流非常方便，不需要制定溝通管理計劃。
項(xiàng)目初期，來自不同部門的團(tuán)隊(duì)成員互相都不熟悉。新入職的運(yùn)維工程師小劉不理解項(xiàng)目中復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浼軜?gòu)，找不到相關(guān)學(xué)習(xí)資料，也沒有其他同事協(xié)助，他感到工作壓力很大甚至產(chǎn)生了離職的念頭。李明在項(xiàng)目開始時告知過小劉可以尋求直屬領(lǐng)導(dǎo)的幫助，但三周后發(fā)現(xiàn)小劉并沒有及時溝通解決問題。
項(xiàng)目中后期，李明在跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度時發(fā)現(xiàn)，兩名開發(fā)工程師對一個技術(shù)優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)方案有爭議，導(dǎo)致這個技術(shù)優(yōu)化任務(wù)沒有開始，嚴(yán)重影響了后續(xù)任務(wù)進(jìn)度。開發(fā)工程師反饋爭議問題沒人支持決策，無法開展。
測試團(tuán)隊(duì)核心成員張某因個人原因離職，導(dǎo)致2個關(guān)鍵模塊的測試工作無法開展，項(xiàng)目進(jìn)度滯后。李明將技術(shù)方案詳細(xì)內(nèi)容和需要協(xié)調(diào)人員執(zhí)行的測試用例都通過郵件發(fā)送給公司高管，請求協(xié)調(diào)解決。
項(xiàng)目進(jìn)入關(guān)鍵的系統(tǒng)切換階段后，客戶開始參與到項(xiàng)目中。李明邀請客戶參加了項(xiàng)目評審會，并將客戶在會上提出的問題和功能更改要求轉(zhuǎn)述給開發(fā)工程師。問題修復(fù)和需求變更導(dǎo)致開發(fā)和測試團(tuán)隊(duì)工作量激增，5名工程師持續(xù)加班2個月。整個團(tuán)隊(duì)士氣低落怨增，5名工程師持續(xù)加班2個月。整個團(tuán)隊(duì)士氣低落怨
項(xiàng)目驗(yàn)收階段，客戶找到李明，投訴評審會上提到過的功能更改不符合要求，開發(fā)工程師反饋都是按照李明的要求處理的。
【問題1】（9分）
分析案例，請簡述李明在溝通管理方面存在的主要問題。
【問題2】(3分)
多選題
在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，李明發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)土氣低落、溝通不暢、責(zé)任推諉、進(jìn)度拖延等問題。他應(yīng)采取的行動包括：（）。
A.立即召開全員大會，明確指出團(tuán)隊(duì)績效差是每個成員的責(zé)任，宣布后續(xù)加班計劃
B.與核心成員一對一溝通，了解真實(shí)困難與情緒原因
C.問題不可避免，等待成員自行調(diào)整狀態(tài)
D.適當(dāng)給予認(rèn)可與激勵，肯定成員的付出，獎勵成員的工作成果
【問題3】(4分)
結(jié)合案例，判斷對錯。
(1)客戶向開發(fā)工程師提出的需求變更，開發(fā)工程師應(yīng)馬上執(zhí)行，確保甲方滿意度。
(2)核心成員離職導(dǎo)致的進(jìn)度滯后，屬于項(xiàng)目不可預(yù)計的風(fēng)險，無法制定風(fēng)險應(yīng)對計劃。
(3)針對新員工的技能短板，通過資深人員的經(jīng)驗(yàn)傳遞，可以快速建立其信心與技能，解決心理與能力的雙重危機(jī)。
(4)面對開發(fā)工程師對技術(shù)方案的爭議，采取的沖突解決方法只能是為強(qiáng)迫/命令。
【問題4】(4分)
請簡述“管理團(tuán)隊(duì)“過程的主要工作。
3、 A公司開發(fā)新項(xiàng)目為自研操作系統(tǒng)增加多個開源Al組件，項(xiàng)目周期為3個月。考慮到只是內(nèi)部項(xiàng)目且項(xiàng)目周期短，項(xiàng)目經(jīng)理小石馬上根據(jù)自己的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)收集整理了項(xiàng)目需求，擬定項(xiàng)目需求文件后發(fā)送給項(xiàng)目組其他成員立即開始執(zhí)行。為了更好的跟蹤軟件開發(fā)部分，小石依據(jù)需求文件針對開發(fā)任務(wù)部分進(jìn)行了分解，把分解的內(nèi)容總結(jié)生成了項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)。
項(xiàng)目開始后，開發(fā)工程師反饋有些需求由于技術(shù)限制無法實(shí)現(xiàn)，小石根據(jù)反饋刪除了無法實(shí)現(xiàn)的功能，更新了需求文件和WBS。
項(xiàng)目中期，小石收到新增需求，包括增加一個通訊控制的AI組件和更改大模型配置功能，項(xiàng)目組需要在1周內(nèi)完成此需求并向公司高管展示。時間緊迫，小石安排團(tuán)隊(duì)立刻停下手頭所有其他任務(wù)，開始新需求的實(shí)現(xiàn)。
項(xiàng)目進(jìn)入集成測試后，測試工程師發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中額外增加了一個新的AI組件，開發(fā)工程師認(rèn)為這個組件可以提升系統(tǒng)運(yùn)行速度。隨后小石組織問題評審，并指導(dǎo)測試更新了測試用例。
項(xiàng)目執(zhí)行到第三個月末，原定的項(xiàng)目目標(biāo)只有部分達(dá)成。小石整理了已完成的可交付成果，通過線上會議向公司高層匯報?？紤]到項(xiàng)目影響范圍比較小，公司最后決定對已完成的交付成果進(jìn)行驗(yàn)收，其他未交付功能通過公司其它項(xiàng)目繼續(xù)完成。小石記錄了已經(jīng)被驗(yàn)收的可交付成果，完成了項(xiàng)目驗(yàn)收的工作。
【問題1】（9分）
分析案例，請簡述小石在項(xiàng)目范圍管理的方面存在的問題。
【問題2】（3分）
在如下選項(xiàng)中，哪些可以作為控制范圍的依據(jù)。
A.范圍基準(zhǔn)
B.進(jìn)度基準(zhǔn)
C.成本基準(zhǔn)
D.需求文件
E.績效測量基準(zhǔn)
F.工作績效信息
【問題3】（5分）
請簡述將項(xiàng)目工作分解為工作包時需要開展的活動
4、某科技公司近期成功承接了一家大型制造企業(yè)的企業(yè)級DevOps平臺建設(shè)項(xiàng)目，項(xiàng)目核心建設(shè)內(nèi)容分為三大模塊，分別是自研自動化部署流水線、集成第三方監(jiān)控工具及搭建運(yùn)維安全體系。
項(xiàng)目啟動階段，項(xiàng)目經(jīng)理初步確定第三方監(jiān)控工具需從外部采購，但因前期項(xiàng)目立項(xiàng)推進(jìn)較急，團(tuán)隊(duì)精力主要集中在自研模塊的需求梳理上，項(xiàng)目經(jīng)理通過與技術(shù)骨干面對面溝通確定了監(jiān)控工具的功能，為加快采購進(jìn)度，直接聯(lián)系了長期合作的供應(yīng)商A,洽談過程中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了監(jiān)控工具的核心功能和整體交付時間之后，簽署了采購合同。
3個月后，供應(yīng)商A完成監(jiān)控工具的初步交付，在與自研流水線對接測試時，出現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸延遲、部分功能無法正常聯(lián)動的問題，導(dǎo)致進(jìn)度滯后，影響了后續(xù)運(yùn)維安全體系的搭建工作。項(xiàng)目經(jīng)理第一時間聯(lián)系供應(yīng)商A,表示監(jiān)控工具研發(fā)時間太久而且功能接口對接有問題，需要整改。雙方就整改的范圍、所需時間及費(fèi)用產(chǎn)生較大分歧：供應(yīng)商A認(rèn)為接口對接問題屬于項(xiàng)目需求變更，需額外收取整改費(fèi)用，項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為該問題是供應(yīng)商未充分理解需求導(dǎo)致，應(yīng)由供應(yīng)商承擔(dān)全部整改責(zé)任。因合同中未明確相關(guān)約定，雙方協(xié)商陷入僵局，整改工作遲遲無法推進(jìn)
項(xiàng)目收尾階段，公司質(zhì)量管理部門對項(xiàng)目采購環(huán)節(jié)進(jìn)行復(fù)盤檢查時，發(fā)現(xiàn)留存了采購合同、付款憑證及簡單的交付驗(yàn)收單。部分關(guān)鍵采購環(huán)節(jié)缺乏有效文檔支撐，無法滿足公司項(xiàng)目歸檔及審計要求。
【問題1】（4分）
（1）請簡述項(xiàng)目采購可選用的采購形式
（2）請指出案例中選用哪種采購形式完成了第三方監(jiān)控工具的采購。
【問題2】(7分)
分析案例，項(xiàng)目組與供應(yīng)商A對監(jiān)控功能的整改存在分歧，請簡述這些分歧可能是采購合同中哪些內(nèi)容未定義或者定義不明確造成的。
【問題3】(7分)
填空
①采購文檔是用于達(dá)成法律協(xié)議的各種書面文件，可包括：（1）、（2）、（3）和（4）等。
②整個合同生命周期中，通常會按照（5）對索賠進(jìn)行記錄、處理、監(jiān)督和管理。如果合同雙方無法自行解決索賠問題，則可能不得不按（6），用替代爭議解決方法（ADR）去處理。（7）是解決所有索賠和爭議的首選方法。
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