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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2026/5/23）

某系統(tǒng)集成公司中標(biāo)本市商業(yè)銀行信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目,該項(xiàng)目根據(jù)客戶業(yè)務(wù)需求，對社?；鹭?cái)務(wù)系統(tǒng)、對公聯(lián)戶管理系統(tǒng)等26個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)建設(shè)。作為投標(biāo)工作的負(fù)責(zé)人，老劉任命小孫為項(xiàng)目經(jīng)理，一起編寫了項(xiàng)目管理計(jì)劃，由于工期緊張，僅確定了團(tuán)隊(duì)成員、進(jìn)度計(jì)劃、大概的預(yù)算后組織相關(guān)人員開始各個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)工作。
關(guān)于安全設(shè)備，小孫認(rèn)為可以由合作多年的密碼設(shè)備廠商A按需供貨，于是按照廠商A的接口運(yùn)行了開發(fā)。幾個(gè)月后，項(xiàng)目集成測試時(shí)，發(fā)現(xiàn)廠商A在半年前被清除出公司供應(yīng)商名錄，項(xiàng)目組不得不聯(lián)系采購部重新尋找新的供應(yīng)商。為了不影響項(xiàng)目整體進(jìn)度，小孫直接按照架構(gòu)調(diào)節(jié)方案安排項(xiàng)目中80%的開發(fā)人員按照新方案進(jìn)行開發(fā)，導(dǎo)致集成測試中發(fā)現(xiàn)的問題無法及時(shí)修復(fù)。
【問題1】（10分）
分析案例，請從項(xiàng)目整合管理的角度指出項(xiàng)目當(dāng)前存在的問題
【問題2】（3分）
請列出項(xiàng)目經(jīng)理作為整合者必須完成的工作。
【問題3】（5分）
判斷：
(1)在項(xiàng)目管理中，整合管理兼具統(tǒng)一、合并、溝通和建立聯(lián)系的性質(zhì)，項(xiàng)目整合管理貫穿項(xiàng)目始終。( )
(2)為了更好地了解項(xiàng)目的目的、目標(biāo)和預(yù)期收益，以便更有效地分配項(xiàng)目資源，項(xiàng)目章程一般由項(xiàng)目經(jīng)理編制。( )
(3)制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃是定義、準(zhǔn)備和協(xié)調(diào)項(xiàng)目計(jì)劃的所有組成部分，把它們整合成一份綜合項(xiàng)目管理計(jì)劃的過程，本過程僅開展一次或在項(xiàng)目預(yù)定義時(shí)開展。( )
(4)在整個(gè)項(xiàng)目生命周期的任何時(shí)間，參與項(xiàng)目的任何干系人都可以提出變更請求。( )
(5)在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，如果對基準(zhǔn)進(jìn)行了變更，可以基于新版本的基準(zhǔn)來調(diào)整現(xiàn)在的績效。( )
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信管網(wǎng)考友試題答案分享：

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1，項(xiàng)目管理計(jì)劃不完整。 2.項(xiàng)目管理計(jì)劃要全組參與，僅老孫和小王制定。 3.沒做確認(rèn)就直接按a公司借口直接開發(fā)。

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答：根據(jù)案例分析，從項(xiàng)目整合管理角度，該項(xiàng)目當(dāng)前存在的問題有： 1.未制定項(xiàng)目章程。 2.老劉和小孫不應(yīng)獨(dú)自編寫項(xiàng)目管理計(jì)劃，應(yīng)該由參與項(xiàng)目的所有相關(guān)人員共同討論編寫。 3.未進(jìn)行對項(xiàng)目相關(guān)部門和相關(guān)干系人全面識別。 4.編寫的項(xiàng)目管理計(jì)劃未經(jīng)ccb審批。 5.新方案的推行未走變更流程，實(shí)施整體變更控制。 6. 7. 8. 9. 10.答：作為項(xiàng)目經(jīng)理整合者必須完成的工作有以下： 1.制定項(xiàng)目章程。 2.制定項(xiàng)目管理計(jì)劃。 3.監(jiān)控項(xiàng)目。答： 1.√ 2.× 3.√ 4.√ 5.×

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1.未制定項(xiàng)目章程就啟動(dòng)項(xiàng)目工作。 2.項(xiàng)目變更程序不合理。 3.監(jiān)控項(xiàng)目工作應(yīng)貫穿全過程，出現(xiàn)問題未及時(shí)跟進(jìn)。 4.項(xiàng)目管理計(jì)劃應(yīng)有主要干系人參與制定。 5.整合資源管理不合理，80％的人員按新方案開發(fā)，導(dǎo)致測試問題未修復(fù)。 1.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和干系人期望。 2.做好項(xiàng)目發(fā)起人與其他干系人之間的溝通。 3.成分利用可用資源平衡相互制約因素。??x?x

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1.項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不豐富，沒有足夠能力擔(dān)任，未制定整合管理計(jì)劃 2.項(xiàng)目管理計(jì)劃制定草率，沒有嚴(yán)格按要求制定，未考慮實(shí)際情況和完整背景，草率制定 3.小孫未實(shí)際考察公司供應(yīng)商名錄，僅憑經(jīng)驗(yàn)就開始開發(fā)，嚴(yán)重影響項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量，沒有做好資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、干系人管理 4.新方案未經(jīng)過評審，人員安排不合理，未安排充足測試，也沒安排足夠的修復(fù)時(shí)間。1.制定整合管理計(jì)劃 2.分解項(xiàng)目，進(jìn)行合理分配 3.對不同結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)收，進(jìn)行項(xiàng)目整合1.t 2.t 3.f 4.f 5.t

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未制定項(xiàng)目章程。投標(biāo)工作負(fù)責(zé)人沒有資格任命項(xiàng)目經(jīng)理。沒有經(jīng)過干系人討論直接編寫項(xiàng)目管理計(jì)劃，項(xiàng)目管理計(jì)劃沒有通過評估論證就直接被采用。工期進(jìn)展，僅確定團(tuán)隊(duì)成員、進(jìn)度計(jì)劃、大概預(yù)算就開始系統(tǒng)開發(fā)。沒有與甲方充分溝通，收集甲方需求，確定項(xiàng)目范圍，創(chuàng)建wbs，并在甲方認(rèn)可之后再進(jìn)行實(shí)施。成本管理沒有進(jìn)行規(guī)劃、成本估算等環(huán)節(jié)就直接制定預(yù)算。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也沒有進(jìn)行分工，職責(zé)說明等。沒有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、資源管理。安全設(shè)備方面，直接選定合作多年的廠商a供貨，沒有進(jìn)行充分的可行性分析和調(diào)研，沒有與甲方充分溝通，并獲得甲方認(rèn)可。為不影響整體進(jìn)度，直接按照架構(gòu)調(diào)節(jié)方案安排80％開發(fā)人員按照新方案進(jìn)行開發(fā)，沒有進(jìn)行變更管理，變更沒有經(jīng)過評審和甲方確認(rèn)。沒有進(jìn)行方案的可行性研究和論證，趕工后造成集成測試問題無法及時(shí)修復(fù)?？赡艽嬖谌藛T管理不善，團(tuán)隊(duì)成員之間溝通不及時(shí)，測試崗位人員不足等問題。沒有進(jìn)行知識庫管理。制定項(xiàng)目章程、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目工作、實(shí)施項(xiàng)目知識管理、監(jiān)控項(xiàng)目、實(shí)施整體項(xiàng)目變更管理、結(jié)束項(xiàng)目或階段√、×、×、√、√、

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